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システムズ・アプローチ

システム構築を例に説明しよう。
「目的のシステムは単独ではなく、いくつか別個のサブ・システムが組み合わさり・統合されて、初めて機能する。またハード面では、設備/装置/部品/材料 … という下位のものから構成されている。」

近年、企業経営の競争優位や成長力を説明する有力な説明概念に「コア・コンピタンス」があるが、この構図が示唆するものも ――― 「多角化企業を、大きな木に譬え、幹と大きな枝はコア製品、小枝はビジネス・ユニット、果実は最終製品に、そして成長や生命維持に必要な養分を補給し、成長をもたらす根がコア・コンピタンスと位置づける」 ――― と同様である。

いずれにも共通しているのは、1.階層化して全体を捉え、位置づける 2.目に見えるモノではなく、目に見えないコトに核心がある 3.複雑なシステムの構造・連鎖を見抜く ……… 掘り下げ・組み上げてみないと、本質には迫れない。

すなわち、システムズ・アプローチが基本 ――― 「システム思考」を備えていないと立ち行かない!

生態系(植物)では、「樹<葉−枝−幹−根>」・・・「森」・・・「土壌」・・・

刷り込み(マインドセット)

1.「次の英語3文字から、英語4文字のある単語をあててみてください」
□any : この問いには、十中八九「many」と答える。
次に、以下の3文字をつかって同じことをしてください。□eny
こうすると、人は「メニー」と同じ発音の単語を探し出そうとし、「deny(否定する)」という単語が『デナイ』思い浮かばない(アルファベット26文字を順に嵌め込んでも、何と4番目にあるにもかかわらず・・・)。
このように、最初の質問が人の発想にバイアス Bias (傾向・先入観)をかけ、思考の幅をひどく狭くしてしまう

2.「1から100の中に9のつく数字は何個あるでしょうか」と問うと、75%の人が 9(or 10)回と答える。彼らは09、19、29、・・・と考え、「以下同じ」という思考プロセスを経て9(or 10)という結論を導く(正解は18)。しかし、当然91、92、93…が後半では出現し、これらは検証されません。
こうした「経験や法則」のもつ刷り込み Imprinting は正しいことを判断するときの様々な弊害になる

3.「30秒間でできるだけ多くの回数、腕相撲で相手を倒せ」と指示したところ、大体の人は2-3回だったのですが、あるペアは「50回」できたと答えた。彼らは「協調」し、相手が腕を押してきたら一切抵抗せず、回数を重ねめでたくチャンピョンになった。
彼らと他の人との決定的な違いは、他の人は「勝者」「敵」「戦い」「競争」という発想(固定観念)Idea, Way of thinking(a fixed idea) から抜けきれていなく、「協調」という『戦略』を思いつかなかったからに他ならない。

顧客第一主義

顧客第一主義は、お題目ではなく、企業にとっての生死を分けるキー。
事業遂行力の確立に当たっては、顧客から自社への期待と評価、その変化をキッチリと捉え、それに対応もしくは先取りすべく自社の事業プラットホームを絶えず整え、磨いておくことが不可欠だ。
顧客におもねるのではなく、顧客のニーズを汲み取り、自社のビジネスに翻訳し、スピーディかつ的確にフィードバックを行うという視点“顧客本意”が求められる。
これが「顧客第一主義」という標語に凝縮されている。

顧客を巡っては、競争はますます先鋭化の一途を辿り、国内のみならずグローバルで厳しい試練の連続となっている。顧客と需要により接近し、顧客から評価され価値に転換できる企業・事業のみが生き残れる。

ある企業・ある事業が市場に適合できているかどうかは、企業側の一方的な“内部基準や内部評価”だけでは片付かない。顧客の多くは、特定企業だけを取引先の選択の対象にしておらず、選択の余地やその自由度は極めて柔軟だ。

その渦中で、変容を遂げる市場に適合していくには、顧客の期待とその満足度についての評価を顧客にダイレクトに確認し、それを基に市場適合できる仕組みや活動を革新し続けることが、結果として「顧客満足の創造」と「収益の確保」極大化への前提条件となる。

大企業病 ―― 陥ってはいけない症候群(官僚制の悪弊)

あなたの周りに・・・、見え隠れ、

いつの間にか(気づかぬうちに)、はびこっていませんか??

「我も我も‥」「蜘蛛の子‥」「やっつけ文句‥」「説教強盗‥」「従えど行わず‥」「不議決・不決行‥」「先例・常識‥」「言うだけ‥」「他人にやらせ手柄は俺‥」「スペシャリスト‥」「慎重論‥」「総論賛成・各論反対‥」・・・

官僚制(ビューロクラシー)[その1]

マックス・ウェーバーが名づけた。
その特性は、
職務担当者の機能が、規則によって規定されている持続的な組織体である。
組織における職務は、規定された権限の範囲内で行われる。この機能は分業化された機能を遂行するための責任権限を含み、その内容と講師は明確に規定されている。
上位の職位が下位の職位に命令するという階層と階層的権限体系が存在する。
職務の執行は文書によって行われ、文書に記録される。
職務活動を遂行するためには専門的な訓練が必要である。
職務上の活動は職員の当該組織への専従化を必要とする。
近代社会のあらゆる組織にとって技術的に卓越した管理構造だと考え、「完全な発達を遂げた官僚制機構の他の組織に対する優越性は、ちょうど機械が非機械的な生産方法よりもすぐれているのと同じである。正確さ、スピード、明確さ、書類についての知識、一貫性、慎重さ、統一性、厳格な従属、摩擦の排除、物的・人的費用の節減、これらは官僚的管理において最高度に達する」と言っています。
当時、彼の念頭にあったのはカトリック教会、プロイセンの軍隊と行政組織等であり、それは合理的組織構造の理想型だった。彼の関心は比較文化というマクロレベルで、権威のタイプとそれに対応する行政システムを考えようとしたもので、官僚制の内部構造についてミクロレベルで掘り下げようとはしなかった。

官僚制(ビューロクラシー)[その2]

最適な組織構造については、現実の経営管理に携わっている人々から、より具体的に提唱された。テーラー「科学的管理法」が代表で、そこで唱道されている原理原則は、「古典的管理論」と呼ばれている。
1. スカラー(階層性):組織の階層的構造についての原則である。ピラミッド型の組織において、トップから作業レベルまで責任や権限を明確に規定し、それによって命令の連鎖を一貫したラインとして確保すべきである。
2. 命令一元化:組織のメンバーは、複数の上司から命令を受けるべきではない。命令は常に、一人の上司から一元的に行われるべきである。
3. 統制範囲:特定の上司に報告すべき部下の数には限界があり、一人の上司が監督する部下には適正な人数があるとする監督範囲適正化の原則である。統制範囲は3人〜6人ともいわれるが、上司の能力、部下の能力、仕事の性質、管理方式などによって決めるべきである。
4. 専門化:組織の諸活動は専門化によって効率的に行うことができ、また分化した仕事に集中することによって専門化が可能になる。専門化の基準には、例えば、ヽ萋阿量榲 活動において用いられる手段 3萋阿梁仂櫃箸覆觚楜劼覆い圭萢される原材料 こ萋阿なされる場所 等がある。
5. 権限委譲(例外):反復的に生じる問題の決定や処理は、定型化された手続きによってルーチンとして行われるべきであり、これらについての意思決定は部下に委譲すべきである。上司は重要な問題や非定型的問題についての意思決定に重きを置くべきである。
古典的管理論の原則は、対になった相矛盾する原則の提出が同時に可能で、どちらを取るのかの指針を提供していないとの批判(ハーバート・A・サイモン)もあるが、実によく組織構造の本質をついている。合理的な組織構造のメカニカルな面が、はっきりとえぐりだされて誠に見事です。

官僚制(ビューロクラシー)[その3]

官僚制の孕む順vs逆機能
[プラスの原因(順機能)]
理想型としての官僚制は、あらゆる組織活動が組織目標と機能的に結びつくように、その細目が明確に規定され、職務間の摩擦、衝動的行為、個人的な関係が排除された組織活動の予測性と信頼性の高い組織でした。
[プラスの結果(順機能)]
・ 組織の成員の行動は方針、規則、手続きによって整合的である
・ 職務は明確に規定されるので、職務間の重複やコンフリクトがない
・ 権威の階層(監督)があるので、行動は予測できる
・ 採用、昇進は専門的知識技能に基づいている
・ 組織の成員はそれぞれの職務に専門化されているので、職務の専門的知識・技能を発展させられる
・ 人よりも役職が強調されるので、組織の継続性が確保される(すなわち、個人の特性に関わりなく、だれでも同一の役職を遂行できる)
等々

ところが、同時に社会学者マートンによって名づけられた「意図せざる結果としての逆機能」を有します。メリットがデメリットになる裏腹の関係、両刃の剣なのです。

官僚制(ビューロクラシー)[その4]

[マイナスの結果(逆機能)]
訓練された無能:行動を標準化し統制するための規則の使用は、規則の一人歩きをもたらし、意思決定に当たって決まった方をますます使うようになり、その結果変化した状況に対応できないという「訓練された無能」を示すことになる。
最低許容行動:規則は処罰を免れぬ最低水準の行動を規定するので、規則が詳細にわたるに連れて、組織のメンバーは最低許容行動を知るようになる。確実性が高い場合には、規則はあらゆる状況をカバーするのでまだ効力を発揮するが、不確実性に直面した場合や特別な努力が必要な場合に、規則は言われた通りやっていれば、非難されることはないという口実を与える。
顧客の不満足:人間関係の非人格化を強調するため、個人のニーズや状況を配慮しないで一般的規則の適用を図ることになり、顧客中心のサービスを発揮できない。
目標置換:目標置換は、元来最終目的を意図した手段としての活動や価値それ自体が、目的になってしまう場合に起こる。これが発生するプロセスは次の通り。
1)反応強化行動=特定の規則が反覆使用され、それが成功して報償されると学習反応となり、規則はそのために存在する目的とかかわりなく目的自体となる。
2)非難の恐怖=組織のメンバーが、規則や手続きに従わないと非難されるという恐怖から、目的置換が起こることがある。
3)部門目標=組織が部門に分割された場合に、部門のメンバーは、組織全体の目標より自分の部門の目標を主観化する。
個人的成長の否定: 効率を追求するための過度の分業と専門化の強調は、個人的成長と成熟したパーソナリティの発達を十分に許容しない。
革新の阻害:官僚制志向は保守的であり、新しい解決は脅威である。したがって、組織の目標達成よりも組織内部のパワー、地位の分配に汲々とする。革新に必要な建設的なコンフリクトは、トップダウンの構造から正当と認められにくい。効率のみを重点的に追求していくと、革新に必要な自由資源の蓄積を許さない。

「行動指針」

事業部制(限界/障壁)

「自立(律)性⇒セクショナリズム」「総合力発揮に壁」「統一性の困難さ」「人事の硬直性」「短期(>中・長期)指向」「顧客の重複」「製・販・技の調整を誰が」「情報蓄積の偏在」「管理部門スタッフの肥大化」

多岐にわたる事業部門を抱え、総合力を標榜してきた企業群が危機に瀕している。

市場成長が神通力だった時代には、多種多様な事業に手を広げ、個々の成長に支えられて潤沢な経営資源をバックに成長軌道を歩み続ける。景気循環の踊り場では、顧客構成の幅広さが幸いし、民需・民生が落ちても電力・公共分野が下支え、輸出努力も手伝ってトータルでは伸びることができた。いわゆる“ショック・アブソーバー(or ビルト・イン・スタビライザー)”が機能していたのである。
この時代には、新規や基幹事業について‘健全な赤字部門(必要悪)’と囃されたこともあった。これが一転、雪崩現象を示しているのは、競争力の軸が「規模の経済性(量産力)」に置かれていたことに起因するものだろう。二番手商法などと揶揄されながらも成長を続ければ、利益は付いてくると考えられ、その必然として陣容や組織は巨大化してしまった。

組織論:職能別組織

利点は、
スペシャリストを一緒にグルーピングするので、専門化による知識、経験の蓄積と規模の経済性がある。
職能別に最適方法(生産技術、品質管理、マーケティング等)を統一的に適用できる。
資源(人や設備)の共通利用ができ、規模の経済性がある。
人員、新製品、新地域の追加・削減が急速かつフレキシブルにできる。

逆に欠点は、
職能別バイアスが発生し、全体の製品やサービスより自己の職務に関心を持つようになる。
過度の権限の集中がおこり、意志決定が遅延する。
製品が多角化すると、製品別の条件適合的管理ができない。
各部門の業績評価が困難である。

〜1950年代初頭までは主流でした。職能別組織の最大の利点は、規模の経済性と専門的知識の効率的活用でしたから、生産性の向上が組織の直面する不確実性であった「製造志向の時代」には、職能を中心に構造化した組織が最もよくこれに対処できたのです。

組織論:事業部制組織

利点は、
主に製品別に業績評価が明確であり資源配分とコントロールが容易である。
部門間の調整が容易でありしかも下位の階層でできる。
事業部毎のフレキシビリティとイニシアティブを確保しながら、集権的スタッフとサービスによる規模の利益も追求できる。
事業部長は総合的視野に立った意思決定ができる。

その欠点は、
分権化による新しいセクショナリズムが発生し、部門利益の部分極大化が起こる。
長期的成果より、短期的成果が先行する。
スタッフその他資源の重複により組織スタッフが増大する。
組織内の同じ専門職相互のコミュニケーションが阻害される。

1950年代以降になると、戦後ブームに引き続く経済成長から市場の拡大と製品の多角化が組織の基本戦略となる「マーケティング志向の時代」を迎え、製品別事業部組織、さらにはプロダクト・マネジャー制度などの製品を中心に構造化した組織が登場したのです。

組織論:マトリックス組織

〜1970年代に入ると、国内及び海外の環境の不安定性と複雑性の増大は、重要な意思決定の再集権化や、地域別・職能別・製品別の総合的管理の必要性をもたらした。
その一つがマトリックス組織で、職能別組織と製品別事業部組織の持っている二つの相対立する組織の利点を最適化しようとする構造だ。すなわち、共通の人的資源を機能別に括ることによる経済性と専門能力の開発を維持するという利点と、異なる製品あるいはプロジェクト別に資源を効果的に調整しようとする利点を、同時に極大化しようというわけです。

一般的にマトリックス組織は、
市場と製品あるいは技術というように、複数の分野に同時に反応することが必須である場合、
極めて高い情報処理を生み出す不確実性に直面している場合、
強い人的並びに資金的制約に対処しなければならない場合に、
採用される傾向にある。

しかしながら、純粋のマトリックス組織では、二つの権限関係が同時に発生するという変則構造でもあるため、種々の問題を含んでいる。デイビス&ローレンスは、問題点を9つ指摘した。
責任を負うべきボスが誰かわからない、という無政府状態になる恐れがある。
多くの組織ではマネジャーは権力闘争をするが、マトリックス・デザインはそれを奨励する。
マトリックス・マネジメントは、集団意思決定であるという誤った信念を持ちやすい。
業績が悪くなると、まずい管理の典型として血祭りにあげられ、破棄される。
コスト高になる恐れがある。
トップ・マネジメントあるいは本社レベルでは適用しにくく、事業部レベル以下で行われる傾向がある。
組織のいくつかの階層を降りるに連れてパワー・ダイナミックスを発生させる。
マネジャーは内部調整に忙殺され、市場との接触を失う。
民主主義過剰で実行が伴わない。

「変革を拒む33の識見」

6ヶ月、半年以上もご無沙汰してしまった。
この間に、世情は混迷を抜け一条の光明が差し、新たな局面に大きくチェンジしようとしている。

「周りが反対して変革が進まない時にチェックするリスト」を既出する。
ジェームズ・オトゥールの『変革を拒む33の識見』を読むと、誰でも思わずニヤリとするか、ひざを打つのではないかと思う。

1. ホメオスタシス(恒常性維持):変革は自然な状態ではない。
2. 前例主義:現状は容認され、変革を申し出る側に立証責任がある。
3. 惰性:進路変更のためには相当の力が必要である。
4. 満足:たいていの人間は現状を好む。
5. 機が熟していない:変革のための前提条件がそろっていない。タイミングが悪い。
6. 不安:人は未知のものを恐れる。
7. 自分にとっての利害:他人にとっては良いことかもしれないが、自分たちにとっては都合が悪い。
8. 自信の欠乏:新たな挑戦に耐えられる自信がない。
9. フューチャー・ショック:変化に圧倒され、うずくまって抵抗する。
10. 無益:変革はすべて表面的であり、見かけ倒しであり、幻想だ。そんなものには関わらない。
11. 知識不足:いかにして変化するのか、どのような状態に変化すればよいのかが分からない。
12. 人間の本性:人間は元来、競争的で、好戦的で、貪欲で、利己的である。変革に必要な利他主義に欠けている。
13. 冷笑的態度:変革促進者の動機を疑う。
14. つむじ曲がり:変革はよさそうに思えるが、意図していなかった悪い結果が生じることを恐れる。
15. 一人の天才vs大勢の凡人:我々凡人の頭には変革のための知恵など湧いてこない。
16. エゴ:自分たちの間違いを認めることに強い抵抗がある。
17. 短期思考:すぐに満足できないことはイヤ。
18. 近視眼的思考:変革が結局はより広い視点から見ると自分のためになることが理解できない。
19. 夢遊病:大半の人間は、よく考えもせずに人生を送っている。
20. スノー・ブラインドネス:集団浅慮、あるいは「長いものに巻かれろ」的思考。
21. 共同幻想:人間は経験から学ぶことなどなく、何事も先入観で見る、という考え方。
22. 極端な判断:自分たちは正しい。自分たちを変えようとするのは間違っている。
23. 例外だという幻想:よそでは変革が成功するかもしれないが、自分たちの所ではそうはいかない、という考え方。
24. イデオロギー:世界観は人それぞれ、価値観というのは本質的にバラバラだ、という考え方。
25. 制度の固さ:一人ひとりの人間は変えられても、諸集団を変えることはできない。
26. “Natura non facit saltume”という格言:自然に飛躍なし、という意味。
27. 権力者に対する独善的忠誠心:現在の方法を定めた指導者に背いてはならない。
28. 「変革に支持基盤なし」:多数派が変革に入れ込む以上の利害を少数派が現状維持に対して持っている。
29. 決定論:意図的な変革をもたらすことなど誰にもできないと決めつける。
30. 科学者きどり:歴史の教訓は科学的なものであり、そこから新たに学ぶべきことは何もない。
31. 習慣
32. 慣習第一主義:変革促進者の考えを社会に対する非難であると受け止める。
33. 無思慮

「ヒト」「組織」の変革をリードする気概と情熱を沸々とさせながら、読み返してほしい。

「イーダーシッペ(リーダーシップ)」
(l)eadership(pe)・・・言い出しっぺ

巷間、これ程まで“変革「常にチェンジが必要だ」”が叫ばれ・耳に残るのは記憶にない。
さりながら(旧態依然)、「腰の重い、地頭で考えない」大勢は様子眺め・・・中々行動を起こそうとしない。

そこで、有志ある者は自ら動く。“言い出しっぺ”がリーダーシップを執ることになる。
「魁(正しくは『隗』)より始めよ」の通り、率先垂範・周りを巻き込みながら、集団主義に染まった組織を揺るがし、風穴を開ける役回りを買って出る。

様々に引用されるウェルチは、「経営幹部になるような人のリーダーシップの持論」として、 energy 自らが元気 enerise 周りを元気にする edge 果敢な決断 execution 実行 の4つを挙げている。

「アイデアは殺すな!」「いいアイデアだ、やってみよう!」と思っても、実行が伴わなければ・・・絵に描いた餅。

言い出すには、覚悟がいる。
気概(意気込み)を充填、率先垂範の姿勢を貫き、有言実行「最後までとことんやり抜く」ことを求められる。
一回限りの揺さぶりに終わらせないで、自律的な運動に高め、組織・文化に深く根づかせなければならない。

[一言蘊蓄]『隗より始めよ』の出典は、『戦国策−燕策』。郭隗が燕の昭王に賢者を用いる方法を聞かれた時、「今王誠欲致士、先従隗始、隗且見事、況賢於隗者乎」と答えたという故事から来ている。直訳すれば、「賢者を招きたいならば、まず自分のようなつまらない者をも優遇せよ、そうすればより優れた人材が次々と集まってくるだろう」という意味。
転じて、「遠大な計画も、まず手近なところから着手せよ」、「物事は、まず言い出した者から、やり始めるべき」の二通りの意味で使われているようだ。

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