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経営とは?

経営とは感性 sensitivity (直観 intuition ・洞察 insight )であり、理論 theory ではない。
経営とは実行(実践 practice ・遂行 execution )であり、計画 plan ではない。
経営とは結果 results (業績 achievements )であり、戦略 strategy ではない。

日本の高度成長期・民間産業復興の先達・立役者はみな実務家・先駆者 pioneer だった。

今は、不確実性 uncertain の時代だ。
だから、先例・成功体験そのままでは通用しない・・・

したがって、ビジネスは臨機応変 depending on the circumstances な対応 correspondence を迫られ。そこに、ズバリ合致した成功の方程式equation・型 pattern, formatなどはない。

知見 knowledge を積み、実技 actual technique を磨こう!
・・・近道 shortcut, bypass などない。
学問的な先入観 bias を自在に捨て、挑もう!

・・・・・・・英語を当てはめ反芻してみると、よーく解る。

経営論の変遷[1960〜1970年代]

総括の意味をこめて、僭越ながら、流転・変遷してきた経営論を鳥瞰し、時々の核心テーマとその限界、これからの指針を探った。
紙幅の関係もあるので簡略化していることはご容赦願いたい。

【対象/セオリー】
□ 企業成長の基本方向「多角化」 ⇒ 多角化した諸事業間の「経営資源配分」
□ どのような事業を行うかの指針決定 ⇒ 事業ポートフォリオ管理手法

【ツール他 要点&限界】
> PIMSプロジェクト:経験則
> SBU:定義の困難さ
> PPM、9セル・スクリーン:モデル仮説の非実現性・新事業探索機会不在

「分析型戦略論」の功罪
● 一貫して経営の合理的側面に焦点 ⇒ 分析麻痺症候群 Paralysis by Analysis Syndromeを生む
● 成長軌道ではなく、不確実性の時代に通用するのか?

経営論の変遷[1980年代]

【対象/セオリー】
□ 「組織風土・文化」 → ヒトや組織の重要性が浮き彫りに

【ツール他 要点&限界】
> CI: 一過性のアドバルーン

「事業パフォーマンス」の源泉はヒト・組織運営
● 通底する9つの行動規範 ―― 曖昧さと矛盾を扱う ・行動の重視 ・顧客に密着する ・自主性と企業家精神 ・“ひと”を通じての生産性向上 ・価値観に基づく実践 ・基軸から離れない ・単純な組織、小さな本社 ・厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ
● エクセレント・カンパニー凋落(栄枯盛衰)の何故?

[一言蘊蓄] 煽情的な表題『Japan as 1』が示唆する如く、「日本異質論」が叫ばれ・・・もう学ぶものはない・・・、常軌を逸した日本のみがバブルに享楽する。(実は本当の狙いは、栄華を誇ってきた傲岸不遜な米国への啓示「我を顧みろ!日本に見習え!にある」)
実際は躍らされ・・・踊り呆けた、哀れでさえある。
1990『日米構造協議』を端緒に、国内社会インフラ整備に10年間で当初計画430→640兆円を湯水のように費やすことになる。現在国・自治体合わせて1,000兆円余りの借金がこの時、外圧で形成されていく・・・

経営論の変遷[1990年代]

【対象/セオリー】
□ 「顧客満足&核能力」 → 最上位概念に顧客満足・学習する組織

【ツール他 要点&限界】
> CS経営:シェアは過去、顧客満足は将来に関する指標
> 知識創造理論:経営資源としての知識の重要性
> コア・コンピタンス:模倣・複製・代替されにくい・・・
> リエンジニアリング(業務抜本刷新):『リストラ旋風』の旗頭に → 雇用削減と社会不安・バイタリティ減退 → 企業の存在意義への関心が薄れ、無形の知識が切り捨てられる恐れ

「能力ベース経営」×(ヒト・モノ・カネに次ぐ)第4の経営資源「知識」
● 企業の競争力、創造力の源泉は何?
● 優勝劣敗の図式:事業の選択・集中、業界再編・提携M&Aの成果は・・・?

[一言蘊蓄] アメリカは産業界からの提言1985『ヤング・レポート』1989『メイド・イン・アメリカ』、議員立法で1987「マルコムボルドリッジ国家品質改善法」創設・・・と国家を挙げた“モノづくり回帰”に邁進、再建・復活に備えていた。
丁度その頃、日本は皮肉にもバブル景気が絶頂期を迎え、浮かれてしまう。当然の酬い“失われた10年”に突入する破目に陥る・・・

経営論の変遷[2000年代]

【対象/セオリー】
□ 時空ベース競争 → スピード Agility ×持続性 Sustainability

【ツール他 要点&限界】
> ネットワーク外部性:オープン志向(&思考)
> バーチャル・カンパニー:強者連合
> CSR:公器性

「創造性×効率性」を全体最適の視点から
「知識創造(KM)経営」
● 究極の求心力:正当化された真なる信念 Justified True Belief
● 暗黙知・認識知をスパイラルに統合・同期化[SECIモデル]
「技術経営(MOT)」
● イノベーション:不連続、とがった人材、存在しない市場は分析できない
● ビジネスモデル:ビジネスはデザインされるべきもの、その設計図

経営論の変遷[総括]−1

10年一昔とはよく言われるが、確かに10年刻みに1960s/1970s/1980s/1990s/2000s/現在とプロットしてみると、以下の三つの脈絡に読み解ける。
第一に、環境認識が、「成長軌道」⇒「成熟」⇒「不確実性」に、
第二に、経営マネジメント方式が、「分析・管理型」⇒「能力ベース検証型」⇒「創造性醸成型」に、
第三に、考察・研究の対象が、「事業そのもの“成長”“多角化”」⇒「(内なる)経営資源の最適配分」⇒「事業の源泉はヒト・組織文化」へ・・・
そして、最終的には、
「知識経営 Knowledge Management 」×「技術経営 Management of Technology 」に収斂しようとしている。

経営論の変遷[総括]−2

1970年代後半に始まる世界同時不況(低成長・停滞)・・・と、〜1990〜IT革命による“リエンジニアリング”(業務抜本改革)が誘引となり、本来の意味(事業再構築)とは程遠い“リストラクチャリング”が吹き荒れ、減量化・収益力強化、戦略的アライアンス・アウトソーシングの時代が到来した。

1990〜2000の失われた10年を経て様変わりした事業環境の下、再度いま多くの企業が「事業ドメイン」「コア・コンピタンス」の再設計を求められている。

戦略的アライアンス・M&Aによる規模の経済性確保・牙城確立、アウトソーシング活用による収益力強化、コア・コンピタンスに当たるプロセス・能力のブラックボックス化 …… を全体最適・シナジーが効くように仕上げなければならない。

まさに「“構想&戦略”設計能力」を問われている。

顧客満足経営

日本でも1990年代に入り、一大ブームとなった顧客満足:CS( Customer Satisfaction )だが、何も新しい考え方ではない。むしろ、「市場奉仕」「顧客志向」に代表されるマーケティングの根本概念である。

これまでと一線を画した展開となっている最大のポイントを挙げれば、「科学的なアプローチとして、数量化・システム化が図られ、先端的な欧米の企業では、人事考課にまで直結した展開(経営品質のスタンダード)になって来ている」ことである。

特にアメリカでは、1987年8月レーガン大統領の署名により法令化され、商品やサービスの質の向上を図るため、官民一体の国家的なキャンペーンの一環をなすものとなっている。

<参考>
1982年、米国商品の生産性について危機感を抱いたアメリカ政府や産業界のリーダー達は、ついに生産性向上のための立法化に着手、官民挙げての研究やシステムづくりが始まった。その成果を基に1987年には法律が制定され、1988年には大統領によって審査・授与される国家品質賞が設けられた。

このシステムづくりの過程で、CSは最も重要な「ゴール」として認識されるに至っている。
CSの配点スコアの内訳は、全体(1,000点)の30%相当が配分される。
仝楜劵法璽困悗稜知と知識・・・・・・・・・30点
顧客コミュニケーションの管理・・・・・・・50点
8楜劵機璽咼垢亡悗垢覺霆燹ΑΑΑΑΑΑΑΑ20点
じ楜劼紡个垢詬解と姿勢・・・・・・・・・・15点
ジ楜劼らの苦情への対応・・・・・・・・・・25点
Ω楜卷足確保の諸方針・・・・・・・・・・・20点
Ц楜卷足の確保レベル・・・・・・・・・・・70点
┯楜卷足の相対比較(自社、業界平均、競合)70点

学習する組織

MIT教授のP.センゲは、「学習する組織」における5つの原則として、
1. 全体のパターンを明らかにし、目には見えない相互の関連を把握していく「システム思考」
2. 自己の目標とするところを誠心誠意深めていく自己深耕「自己実現」
3. 自己の心に固定化されたイメージを精査することによる固定観念「メンタルモデル」の排除
4. 達成すべき将来のイメージを共有化するための「共有ビジョン」の確立
5. メンバー同士が共同思考の状態を作り出すことにより、個人では達成できない、また、それによって一人だけでは不可能な成長を実現していく「チーム学習」
をその特徴として挙げ、これは、“リアルタイム”“フレキシブル”“エンドレス”に持続していくものだとしている。

知識経営


公私にわたる恩師:大学ゼミ、富士電機への就職、結婚式の仲人、著書の推薦・・・

2002.12.03 一橋大学大学院 野中郁次郎教授
「インタビュー・メモランダム」
文責:BBM代表 藤井昌樹

『知識』とは何か?
● 「哲学」が起源
“ Justified True Belief ”
正当化する 真実 信念・思い(主観)
「納得」→「説得」→「実現」 ⇒ 創造プロセス
● 「知識」とは
知っているけど行動しない ≠ 知っている
ダイナミック(流動的)に、イモヅル式に拡がる
人的である(頭だけでなく身体でわかっている)
コンテクスト(文脈;事柄の背景、状況、前後関係・関係性)に依存する
バイアス(先入観)になる ⇒ 様々な視点から接近する能力が求められる
情報は外成的で何も残っていない
深く考える 実践 失敗 があって、本当にわかったってことだ!

『暗黙知』と『認識知』
● 二分できるけれど、連続(一体)なんだ!
「暗黙」 /「形式」
「アナログ」 /「デジタル」
「効果」 /「効率」
「語れない知」 /「語れる知」
「経験」 /「言語」
「経験反復を通して自分のものに」/「論理・分析」
「個人知」 /「組織知」
● 本当にデキル“分析的に・反省できる”ヤツは両方持っている
名人、職人・エンジニア
欧米のエリート程、暗黙知(体験知)が数段高い、経験の質がクロスしている
例えば、ルイス・ガースナーは、マッキンゼー→ナビスコ→IBM その都度真剣勝負、形式知×暗黙知を融合・高度化している

『知識創造』
● 暗黙知と形式知のスパイラル「SECIモデル」
アメリカはどこまでもITベース⇒システム化・マニュアル化
日本産業は“プロダクション”を重用し、“メンテナンス”を軽視してきた⇒サービス社会
日本が高次元のSECIスパイラルを高速回転させることができれば、活路はある
Face to Face の暗黙知が肝要
昨今の知識経営ブームは、知識管理に過ぎない取組みがほとんどに映る
内部(末端)のみで、全体が廻っていない(廻していない)
コンセプトは真似(「ベストプラクティス」「ベンチマーキング」)すれば何とかなるが・・・
● “ソリューション”創造性を持ったソリューションとは
共体験の場を介して、先見性が備わる = 暗黙知を重視した「場」の経営が要
【前川製作所】
顧客の中に入り込んで(共体験) ⇒ 共通の「場」でSCEIを廻す
顧客の視点に立って、コンセプト、商品・サービスを共創( Co-creation )すれば、必然的に次のニーズが見えてくる
【GE】
プラント製作・据付 Operation & Maintenance
【ボーイング】
コンカレント・エンジニアリング ⇒ 出発点は共体験・共有
● 「親方−徒弟」思い・夢・目的(知)の共有レベルに差があると時間がかかる
    △ サイバー
「場」 職場
    ◎ プロジェクトチーム(タスクフォース)
● 人財には3種類
アイデアマン「アイデアを出す」
コーチ「アイデアを膨らます・まとめる」
アクティビスト「正当化・政治プロセス、実行者」
● これからは デジタル ≪ アナログ
暗黙知(とりわけ、思い)を共有しないとダメ!
そのためには、徹底した対話を通じてコンセプトを策定しなければならない
● 人財育成には、知のフルコースを経験させることが先ず重要、具体的には中心的な役割でプロジェクトを経験させる
職場(実存の場)で仕事のやり方に、多種多様なアプローチがあることを体感
知の総動員をするという意味で、リーダー役にはキチットした理論を持っていることが前提となる(自覚的に捉えているかが肝心)
本物に接する機会が知を磨く ⇒ 直感・感性、推理・推論

何故日本は・・・?
● トップが知的か否か?
● 理論&アイデアを尊重、知は見えない ⇒ 概念化して理論に高めよ!
【ホンダ】
創業者:本田宗一郎の遺伝子
川本社長の見解「親父は怒鳴る ぶん殴る …… とやっていることと、言っていることは正反対だった、このメチャクチャに矛盾していることが …… 」
「自身は本物を、当時癸韻離好檗璽張ーを転がしていた …… 」
『本田WAY』3現主義(現場・現物・現実)だけでは ……
哲学から入っている(深さが違う)

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