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「わかる」って?
仕事柄、ヒトと対話していて、(どれくらい・どこまで)わかっているのだろうか・・・(相手・自身に)問いかけつつ、向き合っている。

そもそも「わかる」とは・・・?
「分かる」と書き、その基礎は「区別」、違いがわかる「弁別能力」の有無にある。常用外で、判る(判別)/解る(理解)と使い分けることもある。

対象を区別・同定(照らし合わせ)するという働きがその核心。スッキリ分類できると、もしくはウマク説明できればわかったと感じる。

ただし、“見(せ)かけ”は<一見>事実のように見えるが、<一部・一面>であって、<全部・全体>ではない。見かけを作り出しているカラクリ(理屈:構造と要素)を理解(分類・解析)しないと、本当にわかったことにはならない!

「見当をつける」には、扱っている問題を一度手元から離して、遠い距離から眺め、他の問題との関わりがどうなっているのかという大枠を知る=「全体を掴む」ことが必要だ。
部分的な、狭い知識だけでは全体がどうなっているのかは判断できない。大きな立場から見ると、それまで見えていなかったことが見え、わからないこともわかるようになる。

「認識のメカニズム」は「自身の経験(心象・知識・記憶)」に依拠するもの。未知のことに向き合った時には、先達が打ち立てておいてくれた原理・原則を参照し、それに則って現象を操作・整理する。
記憶の引き出しの在処を知らなければ無為無策となる故、門外漢であっても真摯に耳を傾け、異なる・違うと専門(異端)視せず、貪欲に学び、知見・経験を積むしか立ち向かう術はない(異種交配が新たな視点を生む)!!

理解する

物事を理解する方法には、大きく「アナロジー analogy 」「アナリシス analysis 」との2つのアプローチがある。アナロジーとは、「類比・類推」であり、似たようなものを集めてきて対照させて理解する方法。これに対してアナリシス、つまり「分析」は、構成している要素を分解し、条件をつけて論理的に正しく議論しようではないかというもの。

アナリシスの特徴は、論理的だからだまされにくい(信憑性が高いとされている)ことだろう。類比で物事を説明する人に対しては、分析で対抗すれば良いのだが、分析にも限界があって「結局どうなんだ」と聞かれると言いあぐねてしまう。過去のことならまだしも「予測」「展望」といった未来については・・・? 実務家の洞察・直観が重宝される所以である。

不確実性の現代には・・・??
ケーススタディ等が‘死体解剖’と揶揄される証左にもなっている。

専門家vs素人という対論では擦れ違いになってしまうことが多いものの、分析家同士の対決はなかなか面白く潔いいものになる。それは勝負がつくからだ。が、問題は勝負がつかない場合だ、勝負がつかない(対象・切り口が異なる)ところを残して、別の人が解決に当たることになるわけで、複雑系の事象ではなかなか結論には到達せず、分析のための分析を繰り返していくことにもなる。

このように、分析の威力は絶大で、それがあったからこそ科学はここまで進歩した。しかしながら、やはり分解・細分化して理解することには役立っても、俯瞰して判断するとか、真善美に代表される通底した価値観に照らして評価するには不向きなアプローチであることは疑いない。

しかるに現実にはアナリシスに偏重するあまり、弊害が多い。
それは「分析万能論者」という大群が生まれてしまったことだ。類比と分析と両方のアプローチから物事を理解していくのだという哲学の根本がどこかへ消え去ってしまって、今や「分析専門家」のほうが「類比専門家」より偉いと本人が思っている。
日本人のなかにも分析にかぶれた人が大量に出現した。学究肌・学歴が高い人ほど、知らず知らずのうちに毒されてしまっている・・・のヵ?

『類比・類推』アプローチを見直そう!
ベストプラクティスは正に、同類は勿論のこと、異なる・違う類でも、またその方が有効だったりするものだ。

構図化(図解)する

文章やデータ、資料を図案にしようと取組むと、それが完成した時、ある達成感に至る。それは、「考える」ことが、この図解するプロセスで身についた瞬間だ。

キーワードや同一カテゴリーで要素分解したものを列挙し、その相関・関係性を紐解きながら、関係深いものから順序をつけていくと、動かしがたい帰結に達する。バラバラの知識の断片が立ち上がってきて関係づけられ、一つの体系に昇華したのだ。

「考える」ということには、「知識の断片を個別にバラバラに認識する『識る』段階」 「対象を体系的に関連づける『理解する』段階」 「図解で自ら描いてみる『表現する』段階」の3つのステージがある。
構図化(図解)することによって、この3つの段階を自然な形で経ることができる。

今求められている人財は、全体を睨み(俯瞰し)ながら、部分・断片としての眼前の仕事に優れた判断ができるヒト。
地位が高くなると、大局を見なければならなくなるが、現代のように激動・激変、不確実性の時代には、第一線の全てが、ビジネス現場に居ながらにして、全体を観て動くことができる「考えるヒト」にならなければならない!

Thinking harder!

Thinking harder! トコトン考え抜け! 考える故に、我あり!! ……… ???

考え違いをしていないだろうか。大切なのは、自分自身は勿論、視座・立場・見解・意見の違う・異なる他者との議論を忘れず励行することだ。

議論する力を語るには、“ debate ”“ discuss ”の語源を紐解いておこう。
前者は下を意味する‘de’+打つの‘bat’ ―― 原意は「打ち倒す」を、後者は否定を意味する‘dis’+恨むという意味‘cuss’ ―― 反対したり反論したりしても「恨みっこなし」がディスカッションの本来の意味ということである。

違う・異なる故に交配・融合すると、新たな価値・展開を生む! 個別性・特殊性・専門性を楯に排他的に構え、相容れないでいては、何も始まらない。ただしそれには、通底する定理や定石、ルールを身につけていることが前提となるが・・・。

論理構成の技術

一言で言い切ってしまえば、「論理」とは「因果関係」。

結論と原因・根拠、その筋道という複数の要素が、結論を頂点に、“ So What ? (結局どういうことなのか)”“ Why So ? (なぜそのようなことが言えるのか)”の関係で階層をなし、“ MECE(モレ・ダブリがない)”で関係づけられる。

“ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive (ある事柄や概念を、それぞれ重複することなく ― 個々にみて‘ダブリ’なく、全体からみて‘モレ’なく ― ) ”で捉えれば、モレによって的を外したり、ダブリによって効率を阻害することを排除できる。

そして、優先順位‘重み’をつければ、自ずと理路整然 ― 筋道が立つ ― 。

MECEは一見スマートだが単なる断面(画一・同質性)、“多様性”を捉えることはできない。「面 ― 立体」に組合せ、多面的(多元化)に見ることを欠かせない。
欧米で発祥・研究された成果(キーワードやフォーマット)を鵜呑みにして、妄信してはいけない! 純粋・同質化され過ぎていて、“画一性の罠”にはまる。

ビジネスではこれが正しいといった答えがあるものではなく、変化を遂げる環境下で、まさにGoing Concernし続けねばならない。

一方、絵画や彫像に代表される芸術作品は、作家の到達した哲学・境地(心象風景)、技能の集大成としての創造物で揺るぎない至高の存在・・・前に立つだけで時空をワープできる。

構想力

構成・発想
「俯(鳥)瞰 overlook / bird’s-eye-view 」全体像を捉える・見渡す
「変化・変容を読み取る(翻訳)CHANGE−CHANCE=t:taboo」常識を疑う、ゼロベース
「仮説(課題克服・問題解決シナリオ)hypothesize / Conceptualize 」描く・組み立てる
「機能 function 」役割をふる
「要素 an essential element / essentials 」分解する
「計画・策定 plan / program / scheme / project 」再構成する
「設計・実施 design / enforce / execute 」
「実行 fulfillment / execution 」
「実践 Practice / Try & Error 」

日本の会社で策定される「経営計画」等のプランニングは押し並べて、全体フレームを5つ程のカテゴリー(Ex.研究開発/製造/営業/管理/人事)に仕分け、各カテゴリー 銑ツのアイテムを列挙して作られている。
いかにも整合性があるように見えるが、その実態は、「総花主義(やったほうがよいことだから挙げておこう)」・・・“絵に描いた餅”以外の何物でもない。

戦略と呼べるには、例えば、カテゴリー毎に「欠かすことのできない最重要アイテム」「各アイテムの順序・スタミナ配分」、カテゴリーを連携させた際の「相克・二律背反の判断基準」等、目標に向けて全てを一貫した『統合シナリオ』が欠かせない。

関係性

「Relationship(関係、結びつき、関連)」「Context(文脈・脈絡、背景・状況・環境)」「Concern(関心事・関係、営業・事業・会社)」「Connection(連結、間柄・縁故、得意先)」

言葉・・・人、社会、ビジネス
全てが互いに支え合って成り立っている。

関係性とはまさに社会性
ビジネスとなると利害が絡み、何かと複雑だ。

これを理解するため、分析・解析のヒント・・・
「2」 右/左 上/下 Yes/No・・・「二項対立(対極)incompatible / antithesis 」「二律背反 trade-off / antinomy 」 往々にして相克・矛盾を孕む ⇒ 双方が並び立たない・・・
答えは一つに収斂できない下で、最善の選択を促す意思決定の論拠・証拠を提示する。決断を担保するのが「調査」「仮説設計」「戦略策定」・・・一連の役割だ。

グラフ化する際の軸に相当、1(横)→2(縦)→3(対角線)を基本に、多軸に展開、本質・真相に迫る表現技法
「3/5/7」定義 definition する際の基本単位設定 ――― とにもかくにも決め込んでやってみるしかない!
「3」 Yes/No/Other
「5」 グルーピング(カテゴライズ)
「7」 ブレイン・ストーミング

基本は“R”PDCAサイクル

PDCA( Plan → Do → Check → Action )と使われているが、これに R( Research ) を加えた RPDCA を基本サイクルとしよう。

何故なら、ビジネスは「お客様」・「競合」・「自社」といったトライアングルの上に成り立ち、その関係は常に変化する。だから、調査・点検が欠かせない。気がついてみると、数字や現象面を追うことに汲々として、疎かになっていることが多いようだ。

戦略を組み立てる際は、「常に変化している関係」を『R:現状分析する』ことが不可避、出発点だ。そして、製品・技術に成長・形成サイクルがあるように、自社(&競合)とお客様をめぐるステージは変動し、お客様の要求もより高度化するため、RPDCAサイクルも、ステージに対応しながら、「持続的」且つ「連鎖的」にステージ・アップしていかなければならない。

初志貫徹、戦略を組替えない?・・・「継続こそは力!」 確かに継続も大切には違いないが、あまり慣性モードに凪がされないように ――― (長くとも3年に一度程度)改めて仕切り直し、じっくり腰を据えて、戦略の進捗度合を総点検・総括するために、キッチリ取り巻く環境の棚卸をしよう!

[一言蘊蓄]ヘーゲルによると、物事の進化というのは、螺旋(らせん)階段を上るように起こるもの。横から見れば上に向かっているけれど、上から見ると同じところに回帰している。

戦略

文献では様々に定義されているが、あえて平たく言ってしまえば、「目標達成に向けて統合されたシナリオ」だろう。

先に目標“あるべき姿・到達水準”があって、現状分析がなされ、そのギャップをいかにして解消するかのプロセス、接近アプローチとして、戦略は存在する。だから、現状から見て、目標が容易にかつ短期で達成できる射程距離にあるような場合、強いて戦略を立てる必要はない(戦術レベルの遂行で間に合う)。

したがって、「戦略らしさ」のキーワードを挙げるとすれば、長期・革新・統合・執念となる。
[長期] 来月のことなら、今のままで済む。戦略とは、一年とか二年とか、もっと長期の視点に立ったもの。だから、このままで済まない。
[革新] このままでは済まないから、革新だ。慣れたことを丁寧にやっているだけではいけない。なぜなら、変化・変容がいたるところで進んでいるのだから・・・。
[統合] 目標を達成させる戦略は、全ての機能が、そのベクトルに合うことを要求する。例えば、付加価値型の商品構成を高めると決めたら、開発もチャネルも営業も広告も、その命題に向かって統合されなければならない。
[執念] やると決めたらやりぬく姿勢、情熱がいる。状況変化や困難に出会う度に、戦略が振れるようでは・・・。決めたことをトコトン追求する愚直で不器用な会社に、シャレたプロジェクトチームをのべつ作っているカッコイイ会社が勝てないことも多い。

戦略と戦術

なんとなく使い分けている戦略と戦術だが、ここではメタファ(隠喩)を使って言及してみよう。

実現すべき目標を、製作者・監督のテーマあるいはメッセージとおいて、「映画」で喩えてみる。表現したい意図を、作品にいかに創り込むかのプロセスだ。
先ず象徴的なシーンを作画し、張り巡らし、イメージを膨らます。そして、粗い構想を練り、配役・演出を想起し、各プロットを組み立てながら脚本に仕上げる。そして、撮影、編集へというように進行していく。

この場合、全体構想に当たる物語( Story )が = 「戦略」:シナリオ( Scenario )で、個々を構成する筋書き( Plot ):が= 「戦術」:文脈( Context )と考えられる。
同様に施設・構築物では、構想設計/企画設計/基本設計/実施設計/詳細設計と、上位から下位へ企画・意匠・仕様が落とされていく。

このように、戦略と戦術は完成時 = 実行の際にはセットになっているが、構想 = 立案・準備段階では順を成すものである。
肝要なのは、「構想(スキーム)/骨格(フレーム)/要素(エッセンシャルズ)/手順(アルゴリズム)/実践(プロセス)」の全体像を一気通貫で組み立てることができなければ、戦略(戦術も)を設計したことにはならないことだ。

皆さん自身、戦略・戦術を介してビジネスを考案している「デザイナー(図案家・設計者 Designer )」なのですから、肝に銘じてください!

戦略の構成要素

 崟鑪空間の決定」:いかなる事業分野、市場に依拠するか。いかなる顧客価値を提供し、魅力(独自性)を獲得するのか、の見極め
◆崟長ベクトルの明確化」:将来を睨み、成長を図るにはいかなるビジネス・技術に重きを置くべきか、の明示
「競争戦略の決定」:競争上での自社の差別優位性発揮や、新たな開発可能性はどうか、の見極め
ぁ峽弍鳥餮伺枴の決定」:自社として利用できる資源や技術、投資可能額・体制の見極め
ァ屮船礇鵐后織螢好とその対策の具体化」:成功やチャンス拡大のキーポイント、障壁は突破できるのか、持続的競争優位は保てるのか、代替策や撤退尺度についてはどうか、の吟味・検討、洗出し
戦略設計・遂行に当たって、基本要素となるのは、大きく以上の5つから構成される。

実際のビジネス戦略遂行局面では、それが未来に横たわる不確実性下で行われるだけに、ベストの解は存在し得ないという前提に立つことが先決である。

現状分析では、経営資源の制限条件、未来を左右する変数としての競争、技術、顧客、経済、政治・法規制、社会 … 等々の諸環境を俯瞰的に捉え、構造変化を見抜かなければならない。

戦略の決定に当たっては、考え得る代替案(戦略シナリオ)の中から採択されるのだから、常にリスクはつきもの。正解がない(やってみなければわからない)なかで、複数の正しいと考えられる候補から、一つを選択する危うさがある。

だが、決断(退路を断ち、決した)したからには、責任をとる覚悟を求められる。責任をとる勇気は反省と総括を生む。一番いただけないのは固執して修正する時機を逸することだ。
多くの場合、一つに絞り込まず、程々に全てを行うという誘惑にかられ、あれもこれもと分散してしまう。この場合は当然捗々しくない結果が待っている。

こうならないよう仕向けるには、戦略プロセス・代替案を、関与する皆に明示しその評価に晒して、皆で知恵を出し合い・修正を加え続けることだ。
皆が集まって踵を交える議論 ――― Thinking harder!を怠ってはならない。

戦略を持てば、短期的な課題に追われ長期的な目標を見失う危険性が消え、一般的な意見や評論家に惑わされて、結果不本意な選択をしてしまうことも忌避できる。さらには、他者が気づいていない重要な変化を素早く察知し、行動に移すことも可能になる筈だ。

蛇足かもしれないが、米国での私の原体験を紹介しておく。PR・SPエージェントのプレゼンでは、戦略は Strategy 、戦術を Tactics 、実行を Fulfillment という用語を中てている。ドキッとさせられた。戦略と戦術を明解に使い分ける、実行= Full + Fill → 必要十分条件を満たすといった語源的意味合い(因みに実践は Practice …… 練習) ――― 含蓄があるよネ!

ご挨拶

1978.04〜1999.09 電機設備・機器メーカーに勤めていました。社歴は本社企画・支援部門で、「営業企画・支援:16.5年」「経営企画:3年」「技術企画:2年」と、一貫してマーケティング(&イノベーション)業務に携わる。

マーケティングとしては、特殊で専門的とみなされ、体系だったものが確立されていない産業財(B to B)分野でした。時々に浮かび上がるビジネス課題と対峙しながら、暗中模索、「戦略設計・制度立案・施策実施、事業企画開発、社内教育等」、自ら現場で格闘しながら知見を積むしかありませんでした。

この間一番の悩みは、日常の仕事に没頭・流(凪が)されていると、「組織と戦略」「手段と目的」に代表される“統合・一貫性の欠如”や、「木を見て、森を見ず」の譬のように“近視眼 Myopia (ご都合主義)に陥る”ことだった。
常に戒めていても、全体像を俯瞰でき、要素やその組合せ・手順が理解できていないと、与えられた仕事をこなすだけになってしまう。

現場当事者としての奮闘から、側面支援に立場を転じた今、やっとその道筋が見えてきた。
成長軌道のビジネスを支えてきた価値規範や役割分担が、大競争、大激動、大転換 …… と、‘大’がつくほどの変節点を迎えている。
社会には、‘動/静’‘正/負’‘流行/不易’…‘優勝/劣敗’……、例外なく対極にあるものが際立ってきた。IT全盛のデジタル時代を反映して、0or1の二進法で、様々な構図が単位を変え、分解・再構成され、塗り替えられてしまうのか?

実学アプローチ

―― B to C / B to B 、財 / サービス、スペック(デザイン)・イン / ソリューション
―― ○○・コンセプト / ○○○○・モデル、ヒット商品/定番
―― シーズとニーズ …… 、製品と商品 …… 、研究と開発 …… 、技術と経営 …… 、経営管理と現場・現業 …… 、組織と戦略 …… マーケティングとイノベーション ……… 等々
と対比(対照)され、時には二律背反の対極として語(論じ)られる。

――― どこか矮小化した袋小路の議論に思えてならない??!!
何故なら、対象は全て、営(いとな)む生業(なりわい)、事業 = ビジネスに他ならないからだ。流転し移り変わる環境下、変化・変容を遂げながら強(したた)かに息づくビジネス ――― その事業性をメスに解体・再構成し、実学・実践アプローチを望むのは、ビジネスマン全ての偽らざる本音だろう。

このBlogは、全て実体験からのオリジナルを書き下ろしていきます。
是非ご愛顧の程、よろしくお願い申し上げます。

日本の“カイシャ”の問題構造

日本の産業界は、敗戦の焦土から奇跡の復活を成し遂げた。その成長軌道で、一番の特長ともいえる‘フルセット’の産業構造を築き上げた。「業種(縦割):総合/大手/専業/中堅/中小/下請」×「顧客群(横割):ケイレツでの棲み分け」といった構図が形成され、まさに共存共栄の栄華を享受してきた。

この成功体験の渦中で、欧米から続々と導入された経営手法が取捨選択されることもなく吸収(刷り込まれ)、大企業病に象徴される様々な症候群を生む。

その原因を総括すると、どうも日本独特の“ カイシャの組織構造 Structure ”にあるようなのだ。
仕事は「経営幹部 = 経営管理 Management 」/「現場・現業 = 実務 Front line 」に、人財を「事務系 General stuff 」/「技術系 Engineer 」/「技能系 Worker 」に分割し、その機能を「マーケティング Marketing 」/「技術革新 Innovation 」・「研究開発 Research & Development 」/「カイゼン Kaizen 」と区分・押し込めてしまう。
結果、業容の拡大・膨張と相俟って、強固で揺るがしがたい「分業・専業化モデル」を確立してしまった。

この呪縛から逃れられないでいるのが現実なのだろう。

英語で解明 ビジネスフレーム

導入された「英語の意味・定義」に翻って検証してみると、簡潔にその論理と一貫性「統合・同期化モデル」を読み取ることができる。

Marketing 需要創造/顧客奉仕、Innovation 革新・刷新・変革、Research&Development 調査・研究、開発・改良・進展・・・そもそも一連の用語は、全て“行動指針・規範”に当たるもので、仕事の身分・分担を分かつものではない。

事業は「永続性・進展 Going concern 」を希求し、その源泉が「唯一のコスト負担者」の顧客である。そして顧客から見た際の「事業パフォーマンス」が、R&Dそのものなのだ。
マーケティングはその顧客の要請に応えるための“双発のエンジン(駆動装置)”とも言うべきもので、「需要創造」に向け、「顧客奉仕」の取組み姿勢 Marketing と、「革新・刷新・変革」の励行 Innovation を求められる。
そのために、人財と組織を効果・効率を上げるべく運営していくことがマネジメントの役割というように定義できる。

どうも、成長軌道で“精緻さ”“勤勉性”等を徹底して組織化していく途上、都合のよい「分業・専業化モデル」が確立されていった。この意味では必然だったのだろう。
制度疲労、機能不全にあれば、活動品質ベースとして優れた部分を残し、抜本的に刷新しなければならない。

これまで、これからの構図

『これまで』
● 問題・課題は与えられるもの
● 正解は一つ
● 先例・手本があった
● 追いつけ・追い越せ“模倣・改良”
● 専門家が必須“ヒト(他人)任せ(頼み)”
● 施策・処方箋は“借り物”
従:自分
「分業/専業化モデル」

『これから』
○ 基本認識・問題課題は自ら見つけ出す
○ 複雑・ Try & Error で創り出す
○ 継続的な変革・刷新が不可欠
○ 混迷・混沌“成功モデルがない”新次元
○ 自分次第“賢さ”自己完結
○ 考える“新たに創造”能力

主:自分自身従:組織
「統合・同期化モデル」

『これまで』という原風景では、仕事の範囲/自身の職分・職位/会社の事業/属する業界/そして顧客と市場…と、全て定め・与えられ、指示され、やらなければならないことばかり。
そこには、「右へ習え!」・・・と、必ず先例や常識が存在していた。

『これから』は、まさに対極“ Unlearning ”である。

大きな変化を目の当たりにした今、これまでとのギャップ(乖離・瑕疵・誤謬)に少なからず気づいたら、自ら行動を起こさなければならない。ドッグイヤーと呼ばれるスピード、変化も字の如く化学反応だ。瞬く間に予想もしないものに姿を変えてしまう。

統合アプローチ

見えるものから、できることから・・・いかにも石橋を叩いて渡るが如き“地道”な歩み。
慎重とはよく言ったもので、先の読めない不確実性の時代だからこそ、現状を真摯に分析・評価、コアコンピタンスを識別した上で、目標を定めて精励奮闘しなければ立ち行かない。
仕事も人生も同じだ。
視野を広く構え、視座を定めて、視界を見通せる能力を培いたい。

ところが、巷に溢れるのは近視眼、総論賛成各論反対の体たらく・・・本当にこんな取り組みで先はあるのだろうか?

ある視点・一面での掘り下げ・組立て、部分や断片では・・・ダメだ!
多面体(立体)で合わせ見ないと象を結ばない程、複雑(怪奇)な関係性を内在している。
俯瞰した、構造的な理解ができていないと、どうしても思いつき・決め打ち、散発になる。
戦闘、戦術を戦略にセットして、環境適応に即した選択シナリオを準備して臨もう!!

そもそも、戦略計画の立案には、日常、情報「戦況」が組織内で体系的に収集・分析・評価されるシステムが整備されていることが前提となるのだから。

「科学」とは?・・・知の構造化!

「知」それ自体は科学的なもの。すぐに市場価値を生むものではない。
しかし、科学や技術が仮説を実証し、これが新しい価値観や産業を生めば、経済の成長につながる。新しい知があらたな仮説を生み、試されて、また次へと進んでいく。
これが多彩な分野で繰り返されてきた。
この百年間の人間活動の俯瞰的な姿。
現代社会はこうして形成された。

人工物が作られるようになってから・・・自然物の精製から、錬金術をへて人口化合物生成の時代へ、やがてこれが新素材を生み、新産業を生み、生活の変化につながる。
アスピリンの効用は医学の父と言われる古代ギリシアのヒポクラテスの時代から知られていたが、分子構造が確定して合成が可能になり、生産ラインに乗って産業に発展したのはほんの百年ほど前のこと。

新しい知識をどのように体系化し、古い体系とどう対決するのか。2007年は、種を系統的に分析した「分類学の父」カール・フォン・リンネの誕生三百年でした。生物学者だった彼のアイデアは、「知の構造化」という劇的な進歩をもたらし、「分類」する彼の精神は、いまの遺伝子解析にも流れ込んでいる。

「知の構造化」の背後にいるのは人間。構造化した知をどう解釈し、どう利用するかといった観点は、知識ではなく、知識の背後に潜む本質を見極めようとする「知恵」「直観」、あるいは「見る目」「感性」から引き出される。
記述されたノウハウをなぞるだけのマニュアル的な態度では、この問いに答えを出すことはできない。

出典:『イノベーション思考法』黒川 清著<PHP新書2008>

科学を一言で表せば、「再現性(=分類×予測可能性)」に尽きる。
種々様々な階層・領域:トップ・ミドル・ロウアー、会派・派閥、職能・・・職域、業種・・・業界、・・・を超(越)えて、実験(仮説→検証)を積み重ね、法則性を可視化しよう!
それには、「異種交配こそがイノベーションを引き起こす」を肝に銘じよう!!

[一言蘊蓄] 生物の種を特徴によって類別・整理し、さらに上位や下位グループに階層化することを「分類」という。下位が上位階級に含まれる概念を模式化した階層構造は、スウェーデンのリンネが始めたので、リンネ式階層分類と呼ばれる。この階層の基本は種である。最下層の種から最上位の界まで基本的には7階級:[界][門][綱][目][科][属][種]で考えられる。

実践の哲学「現場主義」!

――― 『失敗学』の畑村洋太郎氏
「三現主義」
間接情報でものを言ったり、考えてはいけない。他人の考えをかすめ取り、それをあたかも自分の考えのように話す人がいる。現場を見ずに時代を語る人が話すことや書いたものはすぐにメッキがはがれる。経営者を含めてリーダー層にそういう思考の人物が増えているような気がする。

私は三現主義をモットーにしている。三現とは現場、現物、現人のことだ。現場に行けばすべての事象が起きた背景を探ることができる現物にさわれば図面や写真で見たのと違う事の本質がわかる当事者に直接会って話を聞けばその人が何を考えているのか理解できる。そういうことを繰り返しやっていけば、本当の事が見えてくる。

・・・・・・・

プロシアの鉄血宰相ビスマルクの有名な言葉「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ(凡人は失敗を自らの体験から学ぶが、吾輩はそれを歴史から学ぶ)」と言う通り、史料、二次情報を読み込み、テーマ・コンテクストを抽出し、自身で一次情報に当たることなくして、「現場」「実務」「実業」=ビジネスは語れない。
記号・絵面・字面だけでは見えない迫真力・オーラは伝わらない。
『率先垂範』とはそういうものだ!

[一言蘊蓄]山本五十六元帥『やって見せ、言って聞かせて、させて見て、褒めてやらねば、人は動かじ』はあまりに有名。他にも、『話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず』『やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず』『苦しいこともあるだろう、言い度いこともあるだろう、不満なこともあるだろう、腹の立つこともあるだろう、泣き度いこともあるだろう、これらをじっとこらえてゆくのが男の修行である』『いまどきの若い者はと、はばかるべきことは申すまじく候』‥がある。

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