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営業とは・・・?
自分にピッタリ合致する営業形態を体系的に述懐したテキストを探すのは難しい。
それ程までに難解なのだ。敢えて言うなら、自社の実情に照らして、固有に創り込むものなのだろう。

また、“営業”とは日本独特のものでもある・・・?!

体験的な見地では、[アメリカ] “セールス”と称するのは、セールス「売りの完結」‘フォース’として専門的なスキルを身につけ、自身の実績を売り物に、渡り歩くのが一般的。従って給料も歩合給である。一方のマーケティングは、MBA出身者の専売特許、経営・事業の中枢部門で多く使用されている。[ヨーロッパ] アメリカの様に“セールス”という表現に出くわすことはなく、広く“マーケティング”が使われている。‘攻め’「需要創造」より‘待ち’「顧客奉仕」の企業風土・ビジネス環境の違いからくるものだろう・・・。

マーケティングではカタカナ用語が多いが、営業という言葉自体、“kaizen”と同様に、そのまま英語で“eigyo”と表現するにふさわしい用語だと言えそう。

営業の本質[5つの要素]

企業の継続的な成長 Going concern に不可欠な「5つの要素」:
1 顧客の創造:市場(顧客と需要)を喚起し、開発・創造する
2 価値の創出:目標とする収益(売上と利益)を確実に実体化する
3 変化への柔軟対応:環境・「時」の変化に対応して仕組みや活動を刷新する
4 顧客適合水準への到達:顧客に満足してもらう水準に、仕組みや活動、そして商品/サービスを向上させる
5 持続的競争優位の実現:競争関係にある他社への差別化を図り、安定的な顧客基盤を形成する

「5つの要素」の実体化がキー
・・・・・いかに企業が取り込み、消化し、実体化しているか、にかかっていると言っても過言ではない。これら「5つの要素」は、企業経営にとって求められる“マーケティング(営業)”の本質そのものである。

顧客満足の創出によってのみ収益が得られる
・・・・・共通する顧客ニーズへの接近できるビジネスシステム(仕組みとノウハウ)革新が成し得て、初めて有効に且つ可変的に機能する。つまり、変化する顧客と需要に合わせたビジネスシステムができて初めて、お役立ち競争(顧客満足度の最大化)に勝ち、企業は市場で認められ、成長できるわけである。

営業の本質[5つの活動]

マーケティング体系とその中での営業の役割:
1 市場(顧客と需要)と競争関係及びそこでの自社のポジションを知る活動
2 攻略すべきターゲットと目標/課題を設定する活動
3 ビジネスシステムや活動の諸要素を目標/課題に合わせて、改善・開発し、そして統合させる活動
4 これら統合したものを市場(顧客と需要=ターゲット)に対して、トータル(マーケティング・ミックス)展開する活動
5 そして、活動の展開結果を点検・修正して、次に繋げる活動

「5つの活動」の組み合わせ、そして統合・・・・・マーケティングの体系:
マーケティングの体系とは、“市場(顧客と需要)の最大獲得(目標)に向けての多種多様かつ多段階の複数要素(機能)を最適に統合させ、有効な活動を図るもの”である。

営業の本質[両輪]

これは決して学問的なものではなく、営業部門の皆さんが日ごろ取組んでいる、あるいは取り組まなければならない活動・・・「RPDCA」と「FQCDS」という両輪・・・つまり日常活動・実践そのもの。

「RPDCA」
“Plan/Do/Check/Action(Plan/Do/See)”という活動サイクルはよく知られているが、今日のように変化・変容・流転する環境下では、このサイクルを回す前提として“Research”が欠かせない。だから、「R−PDCA」が本当の意味での活動サイクルと言える。

「FQCDS」
顧客インターフェイスでの対応力向上には、「RPDCA」サイクルと共に、商品・サービスのブラッシュ・アップも欠かせない。そこでは、“Fanction/Quality/Cost/Delivery/Service”が顧客満足度向上への要素となる。販・技・製一体となった商品・サービス「品質」アップ・・・販・技・製が共通言語・尺度(共通テーブル)で、情報共有と刺激(議論)を通じて、商品・サービスのブラッシュ・アップ・・・を図ることを狙う。

営業推進メカニズム

自社固有の拡販・成長のためのシェア管理の仕掛け

「顧客インターフェイス力の向上」並びに「営業の有効性(生産性)」を計るためには、『CS(顧客満足度)』と『○AM−○SAM(○社 Available Market−○社 Share of Available Market)』管理の推進が必須の対を成す。

顧客理解(R)の基に、市場(=顧客と需要)に適合する顧客満足(CS)創造を図り、その成果として、顧客インターフェイスでのシェア(○SAM)を最大化することを意味する。
「CS」及び「○AM−○SAM」は、いずれも自社への顧客からの評価、つまり、顧客支持率の現れであり、また今後の活動指標(目標/課題)になるものである。「CS」は“質的指標”であり、“量的指標”である「○AM−○SAM」に大きく影響を及ぼす。

当然、これらの活動・運営は、基本活動の「RPDCA」「FQCDS」によって仕掛けとして支えられなければならない。

CS[その1]CS向上の意義

自社の事業との関係性で捉える「CS」とは、どういう意味を持つのか?

先ず、第一には、概ね経営理念に「例えば、独創的な技術と心のこもったサービスで、顧客の期待に応え、最大の満足を提供します」という『顧客第一主義』が謳われているものである。

「顧客満足」 Customer Satisfaction
「顧客期待」 Customer Expectation

企業は、「市場適合力を高めること(⇒顧客満足度水準の実現・創造)」と「継続的な安定成長を約束する収益の確保」を念頭に置き活動している。
「顧客満足の創造」と「収益の確保」は、相互に輻輳しつつ関連し、両者の極大化が常に求められており、また企業の死活要件ともいえる。
企業が市場(顧客と需要)に適合しているかどうかを決める(評価・判定する)のは、市場すなわち個々の顧客である。まさに、生殺与奪権は顧客の手中にある。ある企業、あるいはある事業が市場に適合しているかどうかは、企業側の一方的な“内部基準”だけでは片付かない。市場を構成する顧客と需要、そしてそれを取り巻く競合他社との比較の中で、顧客だけが評価・判定し得るわけである。
顧客は自社だけを選択の対象にしておらず、選択の可能性やその自由度は極めて広く、選択あるいは決定するに当たっては、何らかの事前の期待値(CE)を持って行動をとる。
“顧客の生の声”をベースにしたアクション・プランづくりが不可欠である。変化していく市場に適合していくためには、顧客に期待とその満足度についての評価をダイレクトに確認し、それを基に対応できる仕組みや活動を革新し続けることが、結果として「顧客の満足」「収益の確保」の極大化への前提条件となる。

CS[その2]自社固有のCSとは?

「CS」向上を図る意義:顧客を基点とした事業推進メカニズムを通じて、自ら刷新する。
* 市場(顧客と需要)を基点にして、その変化に適応すべく(=顧客理論)、
* 自社の仕組みや意識/活動を革新していき(=最適な事業推進メカニズム)、
* 顧客支持に基づき、競争関係にある他社との差別化による持続的な競争優位の実現を図り、
* 顧客への提供水準の期待度と満足度を引き上げ、
* その結果としての受注拡大とシェア・アップを図り、収益の向上に繋げることにある。
「CS」向上がもたらす効果:“顧客が求めているコト・モノ”が視えるようになる。
* 何度も繰り返すが、「顧客」は企業の収益の源泉である。顧客理解(顧客と需要を知らずして)なくして、行なう行動は無意味に等しい。
* 顧客は企業グループ・トータルでの取組・取引という視点を持って行動していると考えなければならない。つまり、顧客側から見ると、自社グループの総合力の結集に基づいて形成される顧客への提供満足度水準を、選択幅の中にある競合他社のそれとの比較で、総合的且つ客観的に評価・判定している。

CS[その3]基本フレーム

顧客から捉えた際の企業力(活動)の点検を、総合的かつ時系列で競争関係にある他社と比較して、その改善−事業推進メカニズムの刷新−を計る。

そのためには、「CS」を測定し、改善を図っていくために、幾つかの配慮ポイントがある。
* 「顧客」の範囲・・・・・「顧客」とは誰かを明確にしておかねばならない。すなわち、最終ユーザーだけではなく、チャネラー(代理店・特約店なども含め)などの中間顧客、内部にいる顧客(製造から見た営業・・・)が存在する。
* 「顧客満足」の対象となる「満足」の測定タイミング・測定項目・尺度を事前に決めておかねばならない。また、「期待」と「満足」との相関性を考慮しておかなければならない。
* 「CS」測定の“場”の豊富化する・・・・・展示会・商談の「場」など
* 「CS」は自社グループ総合力が顧客の評価対象
* 「CS」の測定項目や基準・解釈の仕方は、全員の共通テーブル化する
* 「長期」・「継続」・「プロセス革新」が前提となる。というのも、顧客の期待と満足度の追求は間断なく進化していくから。
* そういった意味で、“顧客の生の声/意見”の収集などを通じて「顧客理解」がキッチリできると、シェアに代表される現象を生み出している、顧客から見た自社の本当の地位/要因及び強み・弱みを発見できる。
* 顧客の抱える問題や課題(ニーズであり、期待)を発見できる
* つまり、自社活動と顧客期待との適合・不適合といったギャップが見えてくる
* そして、これらは自社としての今後の活動に当たっての「質」的指標であり、活動課題を示唆することになり、ビジネスチャンスの糸口に繋がるといったように波及効果は絶大なものになる。

CS[その4]総括
自社グループの総合力結集の「場(結節点)」―― 顧客インターフェイスで顧客から評価される・・・・・推進の担い手である営業は、日頃から「顧客の役に立つことは何か」、つまり顧客の満足度水準に適合する(期待に応える)ために、「自社グループが用意できることは何か」といった視点で、競合他社とお役立ち競争を戦っている。

そういった意味で、「CS」向上を図るというのは、営業活動の基点を「市場(顧客)」に置き ― 内部の都合・事情ではなくて ― 、顧客の問題/課題・ニーズをキッチリ汲み取り・翻訳・解決していくために、自社グループ総合力を結集・・・・・そしてブラッシュ・アップシュし続けねばならない。

産業財営業[その1]

産業財営業は、着手してから具体的な成果を得るまでに、随分時間がかかる。それだけに、同時並行的に複数の攻略活動を展開、営業の効率化や効果を高める創意工夫に努め、営業活動プロセスの各ステップを効率化・合理化していかなければならない。
「時間」は「幅」の管理と「密度の高いプロセス」管理の上で、営業活動の効果・効率化を要請する。しかし、一方で獲得した成果は、長期的かつ継続的なものになるという「時間的」要素も持っている。

拡販や売上を伸ばし続けるための営業活動のフレーム・ワークは、売上を確保するためには、既存ユーザーに対して、他社商品を奪取して販売することと、ユーザーにとっての必要な商品を関連販売し続ける流れと、新規ユーザーに対して、他社商品を奪取して販売することと、全く新規ユーザーを開拓し販売するという2つの流れと4つの方法しかない。
そして、これに対応させる商品も、「新商品」と「既存商品」の2つしかない。

産業財営業[その2]

極めて「組織性」が高く、また逆に組織性を高めた活動にしなければならない。ユーザーは、利益を上げ、コストを削減し、最終需要家のニーズに対応し、社会的・法的規制に適応することを目的として商品やサービスを買う。このような購買には、多くの部署・担当者が関与し、関与者は組織上の責任・権限と判断基準を持っている。だから、こちら側の総合力発揮が不可欠となる。

基本ルールは、情報収集/顧客関係維持活動/提案活動/進捗状況管理/総括の5つのステップを確実に、かつ詰めて実行することで成功するものである。5つのステップのどれ一つも外すことは許されない。

成功条件は次の3つである。
1 “顧客を理解し続けること”
2 “販売側の提供する品質・価格・納期・サービス情報が適切かつ差別的であること”
3 “販売しようとする商品に付随するベネフィット(加工方法・付属品・副資材など)が豊富かつ差別的に提供されること”

営業とマーケティングの狭間で・・・

今や営業マンだけで完成するような“営業”はもうない。会社中がお客様の方を向いていなければ、営業はやれない。営業部門だけで出せる回答は限られている。

“マーケティング”とは何か?
実務ばかりやってきた経験から言うと、マーケティングは大きく二側面 ――― “企業の存続と繁栄の源泉は顧客にあるのだ”という信念・哲学と、具現化させていく展開の巧拙“技術・スキル・知識” ――― から成り立っている。

「信念・哲学」について、企業は技術・製造・財務など膨大な組織・機能から成り立っているわけだが、これらを維持・運営して行くには全て「コスト」がかかる。これらのコストの負担者を“ユーザー”あるいは“お得意先”と言う。
つまりは、企業はコスト負担者であるユーザーに出会わない限り、これらのコストは回収できない。そのコスト回収という重要な仕事を“営業”と呼んでいる。

このような当たり前に思えることが、自分で小売店などの商売をやっていればよく分かるのだが、大会社になればなるほどそのことが判らなくなってしまう。また、判らなくてもやっていけるように組織が出来上がってしまっている。
コスト負担を誰が担っているのかを考えずに突っ張って行く企業は、いつかお客様に見放され、シェアも落ちていく。

営業は“強化”だけでは済まない・・・

顧客の選択は鋭くなった。ましてや、常に数社(〜3社)程度の他社購買でせめぎ合っている事業では、営業を支える他のセクションの準備がキッチリ整っていなければならない。
組織間の関係性(関与部門・階層間相互)において、他社に先んじて密着度を深めない限り、単なる営業部門の強化だけでは立ち行かない。

確かに、同じ需要が爆発的に増えている時には、『営業強化で済む』かもしれません。
しかし、需要構造や産業構造が変わって行く時とか、従来からの商品ではお客様に対応できなくなった時に、元通りのやり方でただ“頑張れ”と連呼・・・営業強化を振りかざし・・・数字を瞬間的には作れても、時が経つにしたがい、お客様の満足度から遠ざかり、結果として競争力を失ってしまう・・・

営業力開発の考え方

営業部門だけがキリキリ舞いしてもダメ! ――― 従来からの商品だけではお客様が満足しない時、商品体系の修正が求められる時、あるいは新製品開発が必要な時には、「営業強化する」のではなく、「営業とそれを支える他部門をも含めた構造・やり方・仕組みを変えることにより初めて営業力が開発される」

――― キーになる4つの視点
“需要をいつも新鮮な眼で捉え直す”:ユーザーは願望を持っているが、自ら需要は創れない。メーカーが提案したものの中から、自分に合いそうなものをチョイスするから、需要は売る側の提案に対する反応・選択として発現する訳だ。大切なのは、需要を絶えず変わっていくもの、動いているもの、単位が変わるものとして、具体的に新鮮な眼でいつも捉え直す必要がある。
“今やっているやり方で済むはずがない(対応の修正が必ず要る)”:例えば、ベテラン営業マンが資産から負債になる危険性をいつも孕んでいる? ――― 変わらない・変えない・・・前提を疑わないと、なにも変えられない。生き物であるビジネス・組織の生ける屍・遺物・・・
“商品体系の修正がいつも必要だ”:例えば、食の形態で考察すると、食品を買ってきて、料理をするのではなく、お惣菜を買って食べるという風に様変わりした。
“営業も変えなければならない”:人と組織を変える。いつもの顔つきで、何を考えているかお互いに判っている者ばかり集まって、やり方を変えようと思っても変わるものではない。「何でこんなことをするのか“素人の謙虚さ”」と聞く人が現れなければ・・・――― 内部の自らを変えるだけではなく、外部で長年培ってきたネットワーク・協力集団の価値も問い直し、流通や情報システムなどの仕組みそのものも変えていかなければならない。

[一言蘊蓄]「全体」「平均」の誤謬 ――― 全体で○%伸びているというのは割り算やった結果だ。この全体とか平均とかで語る数字は、実在しない。需要がジッとしていて、足りない程需要があった時には、現実的な意味もあったが、一つの塊の需要が分解・再構成される時には一転非現実的・役に立たない。

需要の分解・再構成〜固有名詞のユーザー理解[その1]

“需要が変化する”とは、需要が統計対象となっている「需要単位」ではなくなって、元の分類と異なる単位に変わり、場合によっては元の産業に属さなくなってしまうことを意味する。
すなわち、需要は分解・再構成するものなのだ。

大きくは4つの力が作用している。
A) 顧客願望の進化:お客様獲得競争の熾烈な市場では、お客様と企業が共に競って、次のステップへ進もうとする
B) 技術の革新:技術の進展は需要そのものをドンドン変えていく
C) 流通の変容:日本の流通は、メーカーが出来、それにつれて流通が出来上がったため基本的に“業種別流通機構”だが、は生活&ビジネス対応の場であるため、「産業・業種」の垣根を越え、束ねて・繋ぐ形態の流通が台頭してきた。顧客・技術の変化に伴い、流通の仕組みも“業種別流通”から“システム流通”に変わり、より複雑化されたボーダーレスの流通が強い力を持ってくる。
D) 「場」の転換:例えば円高になれば、あるいは経済活動の「場」が変われば、需要も変わる。
この4つの力が掛け合わさって、需要が元の分類と異なるものにギシギシ変化していく。

需要の分解・再構成〜固有名詞にユーザー理解[その2]

どの産業も、もう産業の平均はなくなり、業種とか業態というものも仮の手掛かりであって、それらを壊しているところが伸びている。

変わりつつあるユーザーや需要を理解するには、“固有名詞”に立ち戻って、ある企業の全体を理解した上で分類し直す必要がある。それをしないと、間違いが生じる。つまり、固有名詞を背負った企業を、いきなり“何屋さん”と決めつけないで、その全体を事業単位に落とし込んで理解し、その上で自らを視る。すなわち、こちらが売りたいものから相手を見てはならない。でないと、可能性を否定することになり、新しい提案ができなくなる。

売れる仕組みの再編〜関与者構造の変化

売れる仕組み ― 「売る」という仕事 ― は、需要の分解・再構成する時には、売りの仕組みはズレていく。需要が変わっていくと、従来「売り」を支えていた関与者が落ち込み、新たにリダーシップを持つ関与者が生まれる。また、商品体系が変わると、売りの完結の関与者構造も変わる。

需要の分解・再構成の中で、顧客の選択が鋭くなり、自分に最もピッタリするもの ― モノ・情報・場 ― をコーディネイトするようになり、その結果、「品種需要」から「品番需要」に変わる。つまり、需要の分解・再構成が、売れる仕組みを支える関与者構造を変えていく。

勝ち抜いていくには、“継続的に”かつ“トータルに”ビジネスにつなげる仕組みを創っているかを自ら問いかけ、ユーザーの窓口構造も変化しているので、関与者構造を常に捉え直す必要がある。

マーケティングというものは、“顧客と出会う接点”で完成するのであって、一律に本社で完成するものではない。密着して実情に詳しい支社に準備・対応を任せた方が良い。本社は共通項・メリハリを戦略的に配分するためにある。
心しておこう!!

可能性の極大化〜課題解決への統合力

“お客様に答えを返す”“お役に立つ”には、「課題解決への統合力」「可能性の極大化」を求められる。

“営業”というものを考える際、いつも問題にしなければならないことは、現在有している可能性、変えれば出せる潜在的な可能性、そしてそれらを課題解決のために統合する力が本当にあるのか・・・である。

商品体系が変わっていく時、会社の可能性を束ねる力がないと、いつも返事が「部品」で立ち止まってしまう。その結果、顧客満足度は下がってしまう。
だから、“部品を売る”という発想から“システムを売る”という発想に変えなければ強くならない。要は仕事の段取りとどんな形で顧客接点の中に、商品そのものを組込んでいくかという運営システムの整備だ。お客様への課題解決を図るには、事業部・技術部・工場・関連会社・SEなどが統合されなければならない。

人間・・・自分が可愛かったら、自分ができることだけしかやらない。またできそうな範囲だけに留める。・・・が逆に、「お得意様がまず大切なんだ」と考えると、自ずと会社中の可能性を点検しなければならなくなる。
すすんで“越権”と“越境”が為されるようになれば、会社の可能性の極大化に辿り着ける。
そのために、統合する人・組織があるか・いるかを問われている。

得意先を第一に考える営業部門の気迫とそれを踏まえた行動力が肝要だ。

装置とツール〜アプローチ力を強める

自社で作っていないものを売りに行く力・・・??

お客様の課題解決を考えると、自社で作っていようが、他社が作っていようが関係ない。いかに内外の連結・統合、プロデュース力を高めて行くかが大切だ。
言えるのは、自分が知っている知識だけでは営業することはできない。特に、自分が説得できないモノ・サービスを売る時には、そのためのアプローチ手段として「装置とツール」が必要になる。

トップ営業、コンサル、キーマン・・・といったように人間という「ツール・集団」が先ずあり、展示会、最先端視察、工場見学・・・事例のストックが“抜きん出て”いなければならない。

特にシステム化された商品を売るには、巨大な装置(ex. ショールーム、トレーニング・スクール)を作り、旧来の説得装置を“中抜き”した“巨大中抜きコミュニケーション”を図らなければならない。

営業の任務〜これまで営業とこれから営業

「これまで営業」は、会社の中で一番短期的に物事を捉える側面があり、また一方で、“個人的”で、一番“数字にうるさい”特質がありました。

「これから営業」では、これらでは済まなくなり、“長期的”な視点でお客様の課題解決に向けて、自社で作っていないモノ・サービスも含めて、コーディネイトあるいはプロデュースして、常に新鮮な提案を重ねて行き、お客様との関係を常により良い関係で変化させながら、維持していくことが不可欠だ。

これが出来ないと、工場はどんどんスキルが変わるが、営業だけがスキルの前進がなく単なる“人的部隊”に留まり、本来あるべき「企業革新の担い手」とならず、最も保守的、最もコストがかからり、最も“顧客願望”を受け付けないところになってしまう。

顧客願望・期待に忠実であってこそ、会社を変え、全社の機能を統合できる力が発揮できる。

マネジャーの立場〜人と組織のマネジメント

マネジャーは上が居て、下が居る、また右があって、左がある、また内があって、外があるという存在。自分が所属している部署の仕事だけでは済まず、いろんな内外の所と連携を組むのが、その立場。もっと言えば、自ら選ばなかった部下を持ち、自ら決めなかった目標を持つのが前提。

その上で、与えられた目標を解(ほぐ)し、自分のチームの活動計画に組み直し、その組んだ計画が実際の活動として進むように、その実行・展開をリードし、目標を達成していくことにある。
それに加えて、自らが部下を預かる前より、自分が預かってからの方が、組織と人間の統合・同期化がアップする、元気になる、創意工夫が見られる、ユーザーに褒められる・誉められることが喜びになる・・・といった“人間と仕組み”をつくる役割なのだ。

つまり、目標とか部下などの前提を問題にしているようでは、結局全体として力が出なくなり、大きな仕事はできなくなる。

まとめにかえて・・・

分解・再構成する需要をキッチリ獲得して行くには、やっぱり“営業力の開発”、すなわち、人と組織が元気で明るくなる、装置とツールのうまい組み合わせができる・・・といった仕組みづくりが大切だ。

これだけユーザーや需要が分解・再構成する時、これだけ仕組みが揺れる時、これだけ新製品が出てくる時、またお客様が持ち合わせていない答えを巡って戦わなくてはならない時に、“営業力開発”という観点で、新鮮な顧客理解を通じて、持っている可能性を組み立て直して行かなければならない。

自社の都合から「いくら商品が売れたか」を競うのではなく、顧客の発注において「お役立ちするには、どんな可能性・余地があるのか」を問うことによって、ビジネス理解が深まり、自ずとビジネスを進化・進展させることに繋がるに違いない!

これこそが、顧客起点の需要創造 ―― マーケティング ―― の真髄だ!!

はじめに序論営業|マーケティングIMC事業戦略MCSデータ・統計設計ツール行動指針経営論こぼれ話教育・研修


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