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Pの前にはO「6O」、シェアにはカバレッジ

日増しに強くなる問題認識を二題

1.「6O」先ず、その標的・お客様について
アルファベット順でPの前にOがあるように、4P「マーケティング・ミックス」を考える前に、この6O「標的市場」が把握されていなければならない。
Occupants 「誰が市場を構成しているか」
Objects 「何を買うか」
Occasions 「いつ買うか」
Organization 「誰が購買に関わっているか」
Objectives 「何を求めているか(なぜ買うか)」
Operations 「どのようにして買うか」

2.「シェア」次に、常に念頭から離れない市場占有率
「シェアShare・市場占有率を語る前に、カバレッジCoverage・顧客口座獲得数(率)は掴んでいますか?」
この質問をすると・・・
「チャネル・流通経路が複雑で・・・」
なるほど、
「では最終需要家の数は確認していますよネ!」
・・・
「営業の最前線、地場企業の産業・地理分布と自社実績のギャップは? 日々の活動の進捗を聞かせてください」と続けると、
受注・売上高という集めて積み上げた数字が踊っていて、構成原単位・要素はすべて営業マンの胸の中・・・こんな現実が透けて見えてくる。

原点に立ち返り“見えなければ始まらない”ことを改めて精査する時機がきた!!

ビジネスの観え方・見せ方

ビジネスを俯瞰して捉え、「ドメイン Domain 」を定義することができると、企業は営む事業の位置づけ「基本戦略類型 Leader / Challenger / Nicher / Follower 」及び「コア・コンピタンス Core-Competence 」が識別でき、併せて将来に向けての方向性「 Positioning 開発・開拓可能性余地(協業取組)」も自ずと見えてくる。

ところが、ビジネスの現場・現業については、「灯台下暗し」「高速走行時の視野狭窄」の喩えを引き合いに出すまでもなく、「総合的に点検を欠かさない」筈の企画部門でさえ、カテゴリー・用語の定義をキッチリ整理せず、混乱して使っている。

聞き流していると、一見整然と聞こえるものだが、実は「位相 phase / topology (集合・構造)」も「次元 dimension (座標・空間)」もバラバラなワード・コンセプトを使い廻している

我々にとっては、如何に科学的・合目的的に、俯瞰「見取り図」・構造「展開図」・具体フレーム「設計図」で見せ、遂行プロジェクトを提案、系統的に検証できるかが腕の見せ所となる。

[一言蘊蓄]構想・戦略を練る際は、先を見据えて広い視野の下で事を決し、イザ実行に移す時は、足元を固め地道に取組むことが求められる。
日欧の言い回しは・・・
「着眼大局、着手小局」
“Think globally,act locally!”
・・・んーむゥ

構図化(図解)する

文章やデータ、資料を図案にしようと取組むと、それが完成した時、ある達成感に至る。それは、「考える」ことが、この図解するプロセスで身についた瞬間だ。

キーワードや同一カテゴリーで要素分解したものを列挙し、その相関・関係性を紐解きながら、関係深いものから順序をつけていくと、動かしがたい帰結に達する。バラバラの知識の断片が立ち上がってきて関係づけられ、一つの体系に昇華したのだ。

「考える」ということには、「知識の断片を個別にバラバラに認識する『識る』段階」 「対象を体系的に関連づける『理解する』段階」 「図解で自ら描いてみる『表現する』段階」の3つのステージがある。
構図化(図解)することによって、この3つの段階を自然な形で経ることができる。

今求められている人財は、全体を睨み(俯瞰し)ながら、部分・断片としての眼前の仕事に優れた判断ができるヒト
地位が高くなると、大局を見なければならなくなるが、現代のように激動・激変、不確実性の時代には、第一線の全てが、ビジネス現場に居ながらにして、全体を観て動くことができる「考えるヒト」にならなければならない!

3C分析

戦略策定での「分析の基本」に当たるのが、「3C(+1C)」フレームである。
顧客( Customer )競合( Competitor )自社( Company )のトライアングル( Triangle )。
加えて、流通ルート( Channel ) ― あるいは、広くビジネスを取り巻く環境( Circumstance )の場合も ― で構成される。

大抵の企業は、とかく気がかりでしょうがない競争相手の動きには、注意を払っている。しかしながら、灯台下暗しなのが自社の力(強み・弱み)だ。存続と繁栄の源泉である筈のお客様についても、 Going Concern を希求していながら、概してあまりよく見えていないのが実情のようである。
流通ルートに関しては、直接の顧客であり、その変化・変容が昨今とみに激しい下では、否が応でも敏感にならざるをえない。

ただし、「3C分析」は、あくまでも「競争関係を読み解く原単位」に過ぎないことを肝に銘じて欲しい。実際に、業界や関与者を構造的に捉えるには、「5Fモデル」を活用したり、あまり型にはめないで、自由な発想で構図化すると、見えなかったもの、おぼろげだったものが、浮き彫りになってくる。

解ったつもりは禁物 ――― 自らやってみないと・・・

5Fモデル

業界の収益性を決める5つの競争要因から、業界の構造分析を行なう手法のことで、マイケル・ポーターの著書『競争優位の戦略』1985で広く学会やビジネス界に知れ渡った。

「新規参入業者の脅威」「代替品の脅威」の2つの外的要因 External 、「供給業者との交渉力」「買い手の交渉力」「競争企業間の敵対関係」という3つの内的要因 Internal と、計5つの要因から業界全体の魅力度を測る。

「新規参入業者の脅威」: 新規参入業者は既存業者からシェアを奪い取ろうとし、競争が激しくなり、自社の収益が減少する可能性がある
「代替品の脅威」: 代替品が存在するなら、代替品が自社製品の価格を抑えるので、自社の収益が抑制される可能性がある
「供給業者(仕入先)の交渉力」: 供給業者に自社を上回る交渉力があれば、供給コストがかさむ可能性がある
「買い手(顧客)の交渉力」: 顧客に自社を上回る交渉力があれば、顧客はその交渉力を行使して、自社の利益率を抑えようとする可能性がある
「競争企業間の敵対関係」: 同業他社間の競争が激しければ、価格、研究開発、広告などの面で競争が繰り広げられ、自社の収益が減少する可能性がある

SWOT分析

先ずはビジネス環境を俯瞰し、その環境がどのような機会( Opportunity )脅威( Threat )を及ぼすかが焦点。ビジネス環境は、ビジネスの成長や存続に大きなインパクトを与えるが、不確実性の時代には、ビジネス自体(戦略も)が予断を許さない。したがって、適応することこそが成長にとっての前提条件となる。

この機会と脅威は、競合・関与者全てに等しくインパクトを与えるため、当該ビジネスをより独自性ある戦略として立案するには、自らがこれまで培ってきた成長の原資:経営資源を確認し、その強み( Strength )弱み( Weakness )を識別して対応しなければならない。
このような戦略立案に関わる主要な要因、ビジネス環境の機会と脅威、経営資源の強みと弱みの4つのアルファベット頭文字をとって「SWOT分析」と呼ぶ。

一般には、環境変化から生まれる新しい機会を取り入れ、脅威を避けるようにしながら、自らの持つ経営資源の強みを生かし、弱みを最小化しようとする。よって、積極的に機会と強みの連結をつくることが、最良の戦略に繋がると考えられる。
ただし、事業の強みというのは、例えば成熟・安定期の大企業の人財が大競争・変動期には保守・硬直的で人財足りえないという様に・・・状況に応じて変わり得るので、SWOT分析は、あくまでも戦略策定の際の予備作業・大枠として活用するのに好適なのである。

したがって、SWOT分析のみで終始し、いわゆる3C分析に踏み込まず、「ビジネスの構図(関与者構造)」を描かないで、ビジネス戦略策定・ビジネス遂行している現実があるとしたら、それは残念ながら具体性・信憑性に乏しいと言わざるをえない。

7S分析

企業成長に必須なのは、正しい戦略策定とその実践・実行の同期化である。そのためには、組織全体の風土を知り尽くして、その文化を変革していくエナジーを求められる。
これらの戦略・組織特性について、7つのSで代表される企業特性を確認し、それを一つの文化と捉えて動かしていけと指摘されている。

この7Sとは、環境との方向づけを司る戦略( Strategy )「持続的競争優位を築くための施策」、その組織構造( Structure )「会社組織の形態」、活動の管理・実行に関わるシステム( System )「運営の仕組みやルール」、組織の行動様式( Style )「会社の持つ文化的風土」、組織内の社員( Stuff )「人材の特徴」、内部の共有価値( Shared Values )「経営理念、価値規範」、組織の技能( Skills )「社員や組織が持つ特徴的な能力」である。

多くの卓越・成功企業を検証してみると、この7Sの要素間に統合・一貫性が読み取れる。

シェア[その1]意味・意義

一言でシェアと使われ、大抵「市場占拠率」を想起する。

一般に、以下の傾向を示すとされる。
1. 利益はシェアに比例して増える
2. 拡販の市場機会がどこにあるかを示してくれる
3. シェアが大きくなるに従って情報量が増え、有利な闘いができるようになる
4. シェアが大きくなるに従って戦略の打ち手が多彩になる――― 例えば、大口顧客の粗利は少ないのが常、額と率は跛行する…等、気を抜けない・・・心して扱ってほしい!

実際には、セグメント「構成比」、カバレッジ「顧客口座獲得数」、CS「顧客満足・期待度」に代表されるマインド・シエア他を組合せ“立体”で、そして経年変化を組込み“時空間“で捉えてこそ、実相に迫れるのだが・・・?!!

シェア[その2]撹乱要因

シェア争奪は熾烈を極める戦場だ・・・!!??!!

基本となる目標・戦略・戦術を固め、顧客の発注視点で競合との距離を測りながら、差別優位を確保するシナリオを描かなければ、乗り切れない ――― 筈なのに、日々の営業に汲々として、戦略的な視座を持ち合わせない現実が横たわっている・・・

3C・5F・7S等を駆使して、抜本的に見直そう!

その際の前提になるのは、以下の条件
1. 技術革新
2. 商品短命化
3. 代替商品・否定技術の出現
4. 新規参入
5. 業界再編

シェア癸韻、長らく数値に変動がない実態は・・・如何ともしがたい?
景気の山谷、業界の栄枯盛衰、競合の淘汰が進む中で・・・??
――― ありえない(あってはいけない)ことだ!
     ・・・おそらく、戦略がないからなのだろう!!
     ・・・競合他社ではなく、そもそも自社に問題があったのでは・・・

シェア[その3]目標段階

ザックリ 二桁乗せ、1/4、1/2を狙うのが一般的 ・・・も、――― 多数が犇めく日本の状況に鑑み、実践的に目標値に据えて用いるのは、以下の3クラス・8段階。

また、体感値(知)として、自社獲得シェアの3倍程度の市場を捕捉・理解できると看做す ――― 1/3ないと、全体が見えないことになるわけで・・・高いハードルだ!

Critical
   3%〜 存在(証明)のみ
   7%〜 市民権ある
  10%〜 存在感ある(限界不安定)
Good
  15%〜 影響力ある
  25%〜 一流(一応安泰)
Excellent
  40%〜 主導的
  50%〜 絶対優位
  70%〜 独占的

[一言蘊蓄]クープマンの目標値
イギリスの技術者 F・W・ランチェスターの提唱した『ランチェスター法則』を基に、〜1970〜にかけて、アメリカのコロンビア大学の数学者 B・O・クープマン教授が『ランチェスター式戦略モデル』として普遍化。
市場占拠率獲得目標の目安を数値で示したもの。

「市場シェアで1 or 2にない事業は撤退」の戦略を執っていたGE社は、この目標値を基準に採用 ――― 41.79%以上の競合がいる市場では、自社シェアが6.8%以下ならば即撤退・・・

PIMS

Profit Impact of Market Strategies:市場戦略が利益に及ばす影響
・・・理論的に検証できるものではなくて、経験的観察の結果(経験則)です・・・

当初(1960年代)GE社の内部プロジェクトとして、同社SBUの市場戦略と業績の関係の説明と予測の方法を解明するために発足した。その後、発展して、多様な事業を対象に戦略要因と業績の関係を探るプロジェクトまで拡大、マーケティング科学研究所に引き継がれている。

BCG(1979)によると、各マーケット・セグメントは、極言すれば、大体3社程度が利益をあげられる機会しか提供できないと言う。したがって、クライアントに対し、「その市場で1ないし2(たぶん、3まで)になれる機会のある製品領域に事業を集中せよ」「製品がこの基準を充足できなければ、やめよ」と進言する。

与えられたマーケット・セグメントで、最大シェア獲得者が常に最低単位コストで生産でき、リーダーの四分の一以下の競争企業は、ぎりぎりのマージナルな利益しかあげられない。したがって、ある均衡点に達するまでは、マーケットシェアを拡大する戦略が望ましい。
しかし、競争企業シェアの半分以下あるいは倍以上になった場合には、シェアの拡大の価値はない。三社が利益をあげられる均衡点は、各社が次位の会社の約二倍のシェアをもつ点(2対1の比率)である。

主な事実発見は以下の通り
シェアが10%大きくなると、ROIは平均して5%増える
マーケットシェア上昇の要因は、新製品開発、品質向上、市場成長率以上のマーケティング費用増加
市場における競合事業のシェアはどの業界も一定のパターンを示す傾向がある。多くの市場では、トップからほぼ0.63ずつの割合で(BCGの経験則では二倍だったが)シェアが小さくなっていく

ベンチマーク[その1]

そもそもは、GEのJ.ウェルチ会長が、同社の改革・革新の切り札として、はじめた経営刷新手法。

いかなる優良企業も伝統に胡座をかき、自己満足に陥ってしまうと、変革や進展が滞ってしまう。このイナーシャを正すために、秀逸な実践やアイデアを常に外に求め、最高の事業運営を行っている企業を対象に研究・分析し、自社の経営刷新に投影・取り込んでいく。

【世界レベルの高生産性企業の共通的特徴】
人間でなく仕事のプロセスを管理している
生産性改善の機会を探るためにプロセス・マップベンチマーキングの手法を採用
継続的・漸進的な改善を強調し、その成果を讃えている
社内目標より、顧客満足を企業成果の主要指標にしている
効率的生産が可能な高品質の新製品を継続投入して生産性を高めている
サプライヤーをパートナーとしている

ベンチマーク[その2]

量、シェア、収益他の「高業績を生み出すファクト」を掴むことは勿論のこと、背後にある「強さ、高収益の秘訣(更には脆さ、盲点も)」を構造的に浮き彫りにすることが狙い。
卓越・優秀企業を指標尺度(鑑)に、「研究開発」「製造技術」「営業」「品質管理」を束ねて事業パフォーマンスを再評価・最構築していく「マーケティング監査」のイメージに近い。

【基本構成(例)】
1. WHAT;コンセプト、メニュー、QCDS、ネットワーク
2. WHERE;顧客分布、チャネル開拓力(シェアは立体的に捉らえる)
  (ア) 市場/直販/セットメーカー/二次網/顧客類型
  (イ) 絶対値/構成比/伸び/収益
3. WHY;高シェア&高収益(ハイパフォーマンス)の秘訣
  (ア) 組織設計、企業風土、人材評価開発
  (イ) タイムベースマネジメント プロセス、意思決定他ルール
  (ウ) 管理会計 染み付いた標準原価会計の限界
  (エ) 収益セグメント管理 大中小×アプリケーション階層別
4. 今後の脅威となる戦略&戦術
5. オプションで、主要顧客評価 >>母集団、工数がかかるので、「現場の洞察」重視

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